1.背景

在经济大环境低迷的时候，逆势增长是各家企业希望追求的目标。当消费者红利褪去，预算吃紧，用户增长的理念比过去任何时候都受到重视。企业也愿意花高薪挖一个增长负责人。我从16年第一次接触到「增长黑客」这个名词，意外地成为淘系首个用户增长团队的“创始员工”。之后六年里，又接触了大大小小各类与增长相关的项目。但并没有系统性地对这段经历做过整理。什么是增长科学？如何做增长？增长是否是一条可靠的职业发展路径？希望通过这篇文章整理下个人思考。

2.什么是增长科学？

在16、17年间，增长黑客还是一个非常fancy的名词儿。代表着来自硅谷最领先的业务增长模式。Sean Will的「Growth Hacking」几乎可以说是国内头部互联网公司和领先初创团队的圣经。这其中的重要推动者还包括Growing IO的张溪梦，《增长黑客》作者范冰，还有后来Luckin咖啡的CMO杨飞。

“怎么理解用户增长在淘宝业务中的角色定位？”我当时的团队老大在一次西溪湿地团建中，略带神秘地向大家抛出这个问题。当时，团队正在经历一次大的业务调整。淘宝已占据国内电商市场半壁江山，内部有成熟的业务架构体系，作为一家卖货平台，可以说70%团队都是为用户增长、交易增长服务的，为什么还需要一支单独的增长团队？一支十来个人的产运团队又如何能够兴风作浪？这些问题当时我并不太明白。至少，这项老板口中“业务秘密武器”的职能听起来很诱人又充满实验性。

与此同时，网约车业务在国内刚起步不久，Uber中国仅靠不到百人的团队就已经掀起了媒体巨浪。接连在深圳、北京、上海等多个城市实现用户量激增。这是传统的地推拉人头做法不可能达到的效率。对于以效率为生命的互联网企业来说，无疑嗅到了危机。

为何Uber能做到？决策层归因到增长黑客上。虽然，现在回头看这只是表面现象，但在当时，这是一个必须尝试的方向。

现在很多公司和猎头的增长专家招聘JD会写要求几年以上用户增长经验，或者直接问候选者有几年用户增长的经验。可实际上，面试官口中的“用户增长”未必与应聘者的理解是相同的语境。多数只是想套取应聘者直接可用的拉新、留存、推荐项目经验，而缺乏对增长团队的系统性认知。对自有的增长文化，团队配置和能力描述守口如瓶，客观上也提高了寻找到合适人选的难度。

事实上，过往的成功经验并不代表未来的胜率。增长黑客更像是特种兵突击队，成功的一大要素是出其不意。比如在电商早期时，淘宝首先做一元秒杀，这在当时是稀缺玩法。很多人不相信一块钱就有机会赢得上万块的名表，或是GUGGI的包包。那个年代，几十上百万的活跃用户同时在线秒杀是很常见的。但是，随着“一元秒杀”被更多平台复制，玩法变得越来越套路，商品不再稀缺，增长效果直线下降。更多的增长手段是在水面之下。通过API、私域、关键词。因此，很多团队都会对自己的增长打法讳莫如深。

做增长之前，首先要给增长的神奇效果去魅。增长，就是将各类手段应用于业务 KPI 的一项工作。我的个人观点是：

1：很多职能岗位都在做增长的事情，只不过title不包含“增长”二字而已；

2：增长是一项团队工作，没有哪一个单一岗位负责人能实现增长目标（或许创始人可以）;

3：增长是业务阶段性的核心目标，增长团队的重要性也是阶段性的。

3. 如何做增长？

既然很多团队都在干着增长的活，为什么还需要独立的增长团队？

从业务发展的阶段性来看，初创和早期团队面临着业务冷启动，增长决定生死，因此，增长团队起着核心作用。至于增长团队和营销、销售团队之间的业务边界，就要视具体业务属性和团队技能而言。

对于初创型业务，拉新获客是重中之重。在我曾经任职的某家初创型企业中，遵循渠道为王的思路，根据销售渠道和资源进行组织架构划分。经销、直营、分销、传统电商平台、视频电商、地推、to B，各重金挖来一号位，团队各自独立。结果是，这种做法使渠道和渠道之间的竞争大于合作，资源难以有效联动。渠道增长速率强烈依赖一号位的个人资源和能力。同时，由于销售团队的人员来自传统行业居多，技能相对单一，带来的是重投入，组织臃肿，效能低下。在这种情况下，又在这些渠道负责人之上增加了一位增长VP，把渠道拓展、品牌、销售运营和产品统管起来。这么调整至少能优化资源投入，减轻前端与销售不相关的工作量，平衡各渠道利益。

对于相对成熟的平台型业务，增长的主要来源是两方面，一是继续提高市占率，扩大优势，二是老客交易转化率提升。硅谷圣经听起来很诱人，找到北极星指标，设计各种策略，达成增长目标。FB、Linkedin、Uber都有成功案例。从对标公司高薪挖一个人过来，复制粘贴，似乎就有戏了。但实际上，增长是一项团队工作，方法能否奏效与团队的思维方式，业务环境都有关系。

比如说，企业用户数据库经年累月多次变动，导致相同指标数据口径前后不一，难以有效分析，甚至压根没有数据。或者是业务创立时间太短，也难以搞到竞对数据对标，难以进行数据决策。又比如，一些业务缺少测试系统，无法使用使用或者错误使用A/B测试，测试结论也值得质疑。诸如此类。又比如，内容型的业务增长偏偏缺乏合适的创意和执行。

如果要等所有基础设施都到位再做动作，时机早就错过了。因此，需要一支精锐小团队在资源投入之前开始小范围试验。这个阶段更在乎的是增长测试方案的ROI和可复制性。增长团队一般不会承担或者少量承担常规的业务运营，主要精力投入在挖掘新的增长渠道和增长手段以争取竞争优势。

一个最小闭环的增长项目团队，一般来说需要一个项目PM，通常由业务运营负责人担任，明确指明增长目标和判断方向，设计实验路线图。一个数据工程师/团队，能宏观地关注用户生命周期，又能微观地关注特定实验，负责技术决策和实施实验的工程师。一个创意设计角色，能够引领用户体验且产出速度足够快，不用要求你先去排期挂号。和一个多才多艺的营销投放角色，具备特定渠道的专业知识，无论是新媒体营销，SEO，还是私域运营。

由于增长的实现手段和途径很宽，未必能完全依靠内部团队完成，团队成员的核心竞争力除了会实现和分析之外，更需要对潜在的增长手段、增长场景保持敏感。比如说，新零售品牌的增长场景以平台公域流量池为主。与之对应的推送、曝光、触达、用户画像到钩子转化一系列的动作，一家品牌企业是难以自研完成，需要借助第三方解决方案实现。有不少第三方服务商也非常擅长于整合各类场景资源形成模块化产品和定制开发，性价比和效率更有保证。

之所以突出“增长”，而不称之为营销、销售，这个词本身隐含了目标聚焦的意味。所以，增长的过程不是追求完美方案，而是收益最大化方案。这里的收益就是增长所服务的KPI。

每个业务都有众多KPI和指标。以哪个指标的增长为准呢？也许会有人脱口而出是GMV。GMV是KPI的结果，但它本身并不是一个好的可干预（actionable）的指标。

什么是好的增长指标？比如，总注册用户数、月度下单用户数、阅读下单笔数、30岁以下买家客单价、或者任何其他通过增长策略可以直接干预的单一指标。而GMV则是用户量、客单价、消费频次的复合结果指标。在亚马逊的逆向工作法中，这类可干预的指标被称为输入指标（input index），结果指标被称为输出指标（output index）。非常具有工程思维特色的命名。

增长其实并不是什么特别高大上的工作，无非是把科学试验设计的思维方法引入到了商业环境。接受过本科统计学和研究方法训练的人都是可以快速学会的。但是，在实际业务中，总会受到客观条件、观点分歧偏见、系统可用性、汇报效率、小团体利益等现实干扰因素的影响。因此，增长团队成员的科学思维素养以及让效果做决定的决策氛围很重要。否则，干着干着就可能成为迎合上级的项目。我个人在不同企业不同业务场景下主持过用户增长类型的项目。明显会感觉到，团队中具有数分背景、工程思维的同学沟通效率更高，很快能落地具体怎么做上面去。而对偏前端的营销运营、类目运营、活动运营容易飘在现象上。很多公司也没有精力和资源培养员工的科学思维训练和发展新技能。于是，“没有这种做法”、“一直就是这么干的”、“太折腾要审批”、“想不出来”容易成为拒绝尝试的借口。

曾经Uber在中国的早期小团队打法成为经典的增长案例。Uber中国团队的增长速率不仅是高于同行，更是显著高于Uber在全球所有其他国家市场的表现。在对早期Uber中国员工的采访中，很多人都会提到人的素质和价值认同。这两点都不是工具系统可以解决的。

4. 首席增长官，作为一种职业选择

最后说一说增长作为一个职业发展选项的看法。毫无疑问，在喧闹焦虑的行业大有市场。随着营销手段的技术化和数字化，内容创意的门槛降低，营销增长也好、用户增长也罢，具备程序、营销和数据基础的人会更适合承担这一角色。这又是一个催着人跟上趋势与时俱进的岗位，未必是资历越老越吃香。就像是赶海浪一样，总会有少数技艺与运气兼有者能保持在浪尖，做出最漂亮的动作，但是，多数人要为跌落海水中做好准备。